Projektmanagement ist für mich nicht das Pflegen eines Gantt-Charts, sondern die Verantwortung dafür, dass eine Anlage am Ende läuft – im Budget, im Termin und in der zugesagten Qualität. Diese Verantwortung trage ich seit über drei Jahrzehnten, vom mittleren bis dreistelligen Millionen-Bereich.

Verantwortung & Steuerung

In jedem Projekt übernehme ich die Gesamtverantwortung für das technische und wirtschaftliche Ergebnis – egal ob als interner Lead oder als externer Mandant. Das schließt die Steuerung interner und externer Mitarbeitender ebenso ein wie die laufende Kostenkontrolle der Aufträge und nach Auftragsabschluss. Soll-Ist-Vergleiche bei Technik, Terminen und Kosten gehören zum Tagesgeschäft – inklusive der Korrekturmaßnahmen, die sich daraus ableiten.

Termine, Kosten, Qualität

Wer Großprojekte verantwortet, kann diese drei Größen nicht nacheinander optimieren – nur gleichzeitig. In meiner Zeit bei Dürr habe ich durch die Standardisierung von Gasbrennern Zeit- und Kostengewinne bei jedem Projekt erzielt; in mehreren Projekten habe ich die Projektvorgaben finanziell und terminlich unterschritten. Das war keine Glücksfügung, sondern systematische Arbeit an Schnittstellen und Risiken.

Berichterstattung & Stakeholder

Bei strategischen Projekten mit hoher Sichtbarkeit – etwa bei INEOS Solvents in Marl – habe ich direkt an Steering Committee und Geschäftsführung berichtet, in Deutsch und Englisch. Wer auf dieser Ebene berichtet, lernt schnell, dass Klarheit wichtiger ist als Vollständigkeit und dass schlechte Nachrichten früh besser sind als gute Nachrichten zu spät.